Sobre intensidade e constância

Houve um momento, não muito tempo atrás, em que meu corpo me obrigou a parar. Foi um susto, desses que não pedem licença e não aceitam ser adiados para depois da próxima entrega. Por alguns dias, a única coisa que me sobrou foi pensar. E pensar, quando se tem por hábito agir, é uma forma de exílio.

Foi nesse exílio que entendi uma coisa que vinha evitando há anos: a intensidade que sempre me serviu tão bem talvez fosse, ao mesmo tempo, a conta que eu estava deixando para depois.

Há um certo tipo de mente que corre à frente. Que vê o fim do projeto antes do começo, que se entedia com a rotina como quem se entedia com uma sala sem janela, que decide rápido e se irrita quando o mundo demora. Conheço essa mente de perto. Convivo com ela há quatro décadas.

Por muito tempo, achei que o problema era de caráter e disciplina. A literatura corporativa adora essa narrativa: basta um sistema de produtividade, um aplicativo, mais força de vontade. Mas força de vontade aplicada contra a própria natureza não é virtude: é desgaste. E desgaste, eu aprendi, tem um custo que o corpo geralmente cobra.

A constância não é o oposto da intensidade

A descoberta que me interessa partilhar não é a de que se deve "abandonar a intensidade". Isso seria castrar aquilo que, em mim, sempre fez a diferença. A descoberta é mais sutil, e por isso mais difícil.

A intensidade é um recurso. E recursos se esgotam quando usados sem critério. O erro que cometi durante anos não foi ser intenso, foi ser intenso o tempo inteiro, em tudo, indistintamente. Tratava a reunião trivial e a decisão que muda uma empresa com a mesma voltagem. Queimava em reuniões de rotina o combustível que deveria reservar para os poucos momentos que realmente importam.

Isso exige uma forma de constância que não é a constância do relógio. Não é fazer a mesma coisa todo dia no mesmo horário. É a constância do propósito: saber para que se está guardando energia, e ter a disciplina de não desperdiçá-la antes da hora. A constância, para uma mente intensa, talvez seja menos uma questão de regularidade e mais uma questão de pontaria.

O que isso tem a ver com as organizações

Tudo, na verdade. Toda organização carrega mentes que não cabem nos moldes. Pessoas que pensam diferente, que se entediam com o processo repetitivo, que questionam regras que ninguém pediu para questionar, que entregam de forma irregular mas que, em determinados momentos, produzem aquilo que ninguém mais seria capaz de produzir. E a tentação institucional, quase sempre, é a mesma que tive comigo: corrigir. Domar. Encaixar no fluxo, na planilha, no ritmo médio.

Há um custo invisível nessa correção. Quando uma organização pede que todos sejam igualmente constantes, igualmente metódicos, igualmente previsíveis, ela está pedindo que suas mentes mais intensas se tornem medianas. E mentes medianas produzem resultados medianos. O preço da homogeneidade nunca aparece no balanço, mas está lá, na inovação que não veio, no risco que ninguém ousou correr, na ideia que morreu porque o ambiente só recompensava quem chegava na hora e seguia o roteiro.

A pergunta que me parece mais honesta não é "como fazemos essas pessoas se ajustarem?". É: "como construímos um ambiente em que a intensidade delas seja orquestrada, e não desperdiçada?".

Orquestrar é a palavra. Uma orquestra não pede que o trompete soe como o violino. Pede que cada instrumento entre na hora certa, com a intensidade certa, a serviço de uma partitura comum. O maestro não corrige a natureza do trompete — ele a posiciona. Há silêncios escritos para o trompete tão importantes quanto suas notas. E há o instante, um único instante na sinfonia inteira, em que só o trompete resolve.

O brinde de Jobs

Quando Steve Jobs voltou à Apple, ergueu um brinde aos loucos. Aos desajustados, aos que não se encaixam, aos que enxergam o mundo de outro jeito. A campanha não celebrava a excentricidade pela excentricidade, celebrava o fato, incômodo para qualquer gestor convencional, de que são essas pessoas que mudam as coisas. Não as que seguem o processo à risca. As que o questionam.

O que me parece mais provocador naquele gesto não é a ode aos rebeldes. É a coragem implícita de uma empresa em assumir publicamente que apostava neles. Que faria do desajuste uma estratégia. Que enxergava, na mente que não cabe, não um problema de recursos humanos, mas uma vantagem competitiva.

E aqui chego ao ponto que ainda não consigo resolver, e por isso prefiro deixar aberto.

As perguntas que ficam

Se a intensidade é um recurso que se esgota, vale a pena uma organização cultivar mentes intensas — sabendo que precisará protegê-las de si mesmas?

Quanto de potencial estamos deixando sobre a mesa quando exigimos constância uniforme de quem nasceu para a explosão certeira?

É possível construir uma cultura que tolere a irregularidade brilhante sem se tornar refém dela?

E talvez a mais difícil: você, que lidera, prefere uma equipe de execução previsível — ou está disposto a conviver com o desconforto de orquestrar talentos que, em troca dos seus picos, jamais lhe darão a paz da média?

Não tenho a resposta. Tenho um corpo que me ensinou, à força, que a intensidade sem critério cobra caro. E uma suspeita crescente de que as organizações que vencerem a próxima década não serão as mais constantes — serão as que aprenderam a guardar seus trompetes para o instante exato em que só eles resolvem.

Talvez valha a pena fazer esse brinde. Mas com a taça erguida e o olho atento.